Personalauswahl

In dieser Phase werden die Weichen gestellt für einen erfolgreichen Auswahl- und Stellenbesetzungsprozess. Essentiell sind hierbei die Erstellung einer Tätigkeitsdarstellung im Falle einer Stelle für Tarifbeschäftigte bzw. einer Dienstpostenbeschreibung bei der Besetzung einer Beamtenstelle und eines Anforderungsprofils für die vakante Stelle.

Tätigkeitsdarstellung/ Dienstpostenbeschreibung - Herangehensweise

• Sammeln Sie zunächst die Aufgaben, die auf der Stelle zu erledigen sind. Hierbei kann man sich z.B. an einem typischen Tagesablauf orientieren oder sich - bei weniger kleinteiligen Aufgaben – eine typische Arbeitswoche vor Augen führen.
  
• Es müssen nicht notwendigerweise alle Aufgaben vollständig erhoben werden. Allerdings sollten auch Aufgaben berücksichtigt werden, die zwar selten vorkommen, aber dennoch besonders relevant sind für die Stelle.
  
• Verwenden Sie das Dokument Tätigkeitsdarstellung bei einer Stelle für Tarifbeschäftigte bzw. das Dokument Dienstpostenbeschreibung für eine Beamtenstelle.
  
• Die Tätigkeitsdarstellung/ Dienstpostenbeschreibung ist eine wichtige Grundlage für die Erstellung eines Anforderungsprofils.

Für Fragen zur Verwendung der Tätigkeitsdarstellung und der tariflichen Bewertung wenden Sie sich bitte an Ihre jeweiligen Ansprechpartner*innen im Team Grundsatz und Sonderaufgaben im Mitarbeiterportal. Sollten Sie gleichgelagerte Fragestellungen in Bezug auf eine Beamtenstelle haben, können Sie sich an das Team für Beamtenangelegenheiten wenden.

Anforderungsprofil - Herangehensweise
Das Anforderungsprofil ist die wichtigste Grundlage für den gesamten Einstellungsprozess. Deshalb ist entscheidend, dieses zu Beginn des Prozesses gut zu definieren. Es ist danach nicht mehr abänderbar und zwingende Grundlage für alle weiteren Entscheidungen. Nur so ist ein rechtskonformer, chancengerechter und transparenter Auswahlprozess möglich.

• Nutzen Sie die ermittelten Aufgaben, um die Anforderungen zu identifizieren, die die Stelle an die Stelleninhaber*innen stellt.
• Im Anforderungsprofil wird zwischen MUSS- und KANN-Kriterien unterschieden: MUSS-Kriterien sind zwingend erforderlich für die Ausübung der Tätigkeit (z.B. Abschluss, nachweisliche Erfolge, Kenntnisse und Erfahrungen). KANN-Kriterien sind solche, die Sie als wünschenswert oder vorteilhaft für die Ausübung der Tätigkeit betrachten.
• Anforderungen können vielfältiger Art sein:
  • Formale Kriterien wie Abschlüsse, Zertifikate etc., die über Zeugnisse, Nachweise, Lebenslauf
  • Relevantes Fachwissen, Wissen über Techniken und Methoden
  • Weiche Kriterien wie persönliche und soziale Kompetenzen
  • Werte, Einstellungen und Motive

• Beschreiben Sie die Kriterien möglichst konkret und verhaltensbezogen: Was wird in welchem Ausmaß erwartet? Dies ist eine gute Vorbereitung für das Vorstellungsgespräch.

• Benachteiligungen wegen des Alters, einer Behinderung, der Rasse oder der ethnischen Herkunft, der Religion oder der Weltanschauung, der sexuellen Identität oder aufgrund des Geschlechts sind nach AGG nicht zulässig. Daher sollten beispielsweise Kriterien wie „Vollzeit“, „Schichtarbeit“ und „körperliche Belastbarkeit“ angesichts einer möglichen mittelbaren Diskriminierung nicht verwendet werden.

Der Bereich Personal- und Organisationsentwicklung berät Sie gern hinsichtlich der Erhebung und Konkretisierung der Anforderungen Ihrer vakanten Stellen.

Viele weitere relevante Informationen finden Sie im Mitarbeiterportal unter den oben genannten Hinweisen für Stellenausschreibungen und Stellenbesetzung.

In dieser Phase geht es um eine möglichst effektive Ansprache potentieller Bewerber*innen. Je größer der Pool potentiell geeigneter Bewerber*innen, desto höher sind Ihre Chancen, die*den für Sie Beste*n auszuwählen.

• Die Art der Darstellung der Stelle und der Rahmenbedingungen in der Ausschreibung hat Auswirkungen auf ihre Wahrnehmung durch potentielle Bewerber*innen.
  
• Vermeiden Sie Formulierungen, wonach Bewerber*innen mit einem bestimmten persönlichen Merkmal gesucht, bevorzugt oder aber auch nicht gewünscht werden.
  
• Ein Lichtbild darf nach AGG nicht zwingend gefordert werden – und ein fehlendes Lichtbild nicht negativ ausgelegt werden.
  
• Achten Sie darauf, den Ausschreibungstext so zu formulieren, dass sich alle gleichermaßen angesprochen fühlen. Benutzen Sie eher geschlechtsneutrale Begriffe, um möglichst viele Personen anzusprechen. Grundsätzlich fühle sich alle Geschlechter durch gender-neutrale Stellenanzeigen eher angesprochen.
  
• Im Online Bewerbungsportal (OBP) sind Muster-Layouts und Textbausteine für Ausschreibungen hinterlegt. Den darüber hinausgehenden Spielraum können Sie nutzen, um die Stelle möglichst konkret und ansprechend zu beschreiben.
• Bewerber*innen interessieren sich auch für die Kultur, die Umgangsformen und die Rahmenbedingungen in einer Einrichtung sowie der Universität als Arbeitsgeberin. Diesbezügliche Informationen können direkt und indirekt in Ausschreibungen und auf Webseiten vermittelt werden.
  
• Bewerber*innen informieren sich vermehrt über die Webseiten der Einrichtungen. Eine gute und ansprechende Darstellung der Tätigkeitsfelder und Arbeitsbereiche bewegt eher zum Einreichen einer Bewerbung.
  
• Wagen Sie auch andere Varianten Ihre Stelle zu bewerben z.B. die Darstellung des Teams oder des Arbeitsbereiches per Video.
  
• Seien Sie bei der Beschreibung der Stelle, des Tätigkeitsbereichs und Informationen über die Einrichtung möglichst authentisch, damit Bewerber*innen ein möglichst realistisches Bild erhalten. Falsche Erwartungen können im späteren Verlauf zu Frustrationen – auf beiden Seiten – führen.
  
• Nutzen Sie für die Verbreitung der Ausschreibung auch relevante Netzwerke, Foren und Mailverteiler.
  
• Insbesondere wenn nur ein kleiner und homogener Bewerber*innen-Kreis zu erwarten ist, sollten Sie ggf. in die direkte Ansprache potentieller Kandidat*innen gehen und ggf. Kolleg*innen bitten, geeignete Kandidat*innen auf Ihre Ausschreibung aufmerksam zu machen.
  
• Aktive Rekrutierung als Gleichstellungsinstrument verfolgt das Ziel, möglichst viele für die jeweilige Funktion qualifizierte Frauen zu ermitteln, geeignete Kandidatinnen, die eine reelle Chance im Verfahren haben, zur Bewerbung aufzufordern und so den Frauenanteil im Bewerbungspool und in Führungspositionen an der Universität Göttingen zu erhöhen.
  
• Bei der Suche nach kompetentem wissenschaftlichen Personal empfiehlt sich –insbesondere in Bereichen, in denen Frauen unterrepräsentiert sind – eine Recherche in folgenden Datenbanken:
  • https://www.academia-net.org
    
  • https://www.gesis.org/femconsult/home
    
  • https://gage.500womenscientists.org
    

Bei Fragen zur Stellenausschreibung und deren Veröffentlichung wenden Sie sich bitte an Ihre zuständigen Personalsachbearbeiter*innen.

Bei Fragen zur Platzierung der Ausschreibungen in Netzwerken des Bereichs Wissenschaftsmanagement (z.B. bei Koordinations- und Projektmanagementstellen) wenden Sie sich gern an den Bereich Personal- und Organisationsentwicklung.

Der Auswahlprozess selbst besteht ebenfalls aus verschiedenen Phasen: der Vorauswahl und der Einladung der Kandidat*innen, der Durchführung von Vorstellungsgesprächen sowie gegebenenfalls weiteren diagnostischen Instrumenten und schließlich der Auswahlentscheidung.

• Treffen Sie eine Vorauswahl auf Basis der Bewerbungsunterlagen (Anschreiben, Lebenslauf, Zeugnisse). Dies ist sinnvoll, um bei einer Vielzahl von Bewerbungen die Anzahl der Vorstellungsgespräche in einem angemessenen Umfang zu halten. Überlegen Sie sich hierzu im Vorfeld im Rahmen der Anforderungsanalyse, welche Kriterien sich bereits auf Basis der Bewerbungsunterlagen beurteilen lassen. In der Ausschreibung definierte MUSS-Kriterien sind in der Auswahl zwingende Voraussetzung für die Feststellung der Eignung. D.h. Kandidat*innen, die die MUSS-Kriterien nicht erfüllen, kommen für die Stelle nicht in Frage. Achten Sie bei der Gestaltung der MUSS-Kriterien der Ausschreibung darauf, dass auch Menschen mit Behinderungen die gleichen Zugangschancen erhalten.
  
• Notieren Sie Fragen, die sich beim Lesen der Bewerbungsunterlagen ergeben, um sie später in den jeweiligen Vorstellungsgesprächen zu adressieren.
  
• Stellen Sie den Bewerber*innen keine unzulässigen Fragen, z. B. Fragen zur/zum/zu Bestehen einer Schwangerschaft, Familienplanung, Vereinbarkeitsanforderungen und Betreuungssituation (Kinder/ Angehörige), Vermögensverhältnissen, Gesundheitszustand (es sei denn, ganz besondere stellenbezogene Umstände rechtfertigen dies im Einzelfall), Art der Schwerbehinderung, Zugehörigkeit zu einer Gewerkschaft oder politischen Partei sowie Religionsgemeinschaft oder Weltanschauung.
  
• Legen Sie im Vorfeld eine einheitliche Struktur und die Fragen für die Vorstellungsgespräche fest, um eine Vergleichbarkeit zu gewährleisten. Hierzu können Sie den Ablaufplan für Auswahlgespräche im Mitarbeiterportal nutzen.
  Für die Formulierung weiterer Fragen zu relevanten Auswahlkriterien können Sie den Musterleitfaden für Vorstellungsgespräche nutzen, den Sie auf Anfrage im Bereich Personal- und Organisationsentwicklung erhalten.
  
• Auswahlkommission: Führen Sie die Vorstellungsgespräche mit einer Auswahlkommission durch. Dies erhöht die Objektivität der Auswahlentscheidung. Schaffen Sie im Vorfeld ein gemeinsames Verständnis der Auswahlkriterien und deren optimaler Ausprägung. Achten Sie darauf, mögliche Befangenheiten der Mitglieder zu vermeiden und streben sie eine paritätische Besetzung der Auswahlkommission mit Männern und Frauen (mind. 40% Frauenanteil, s. §34 Abs. 4 GO der Universität Göttingen) sowie eine Repräsentation unterschiedlicher Perspektiven und Erfahrungshintergründe (z.B. jüngere und ältere Kolleg*innen, Kolleg*innen aus Wissenschaft und MTV) in der Auswahlkommission an, um eine chancengerechte Personalauswahl zu ermöglichen.
  
• Notieren Sie im Gesprächsverlauf die Antworten der Bewerber*innen. Sie sind die Grundlage Ihrer Beurteilung. Häufig fällt es schwer, sich im Nachhinein daran zu erinnern.
  
• Integrieren Sie weitere Instrumente in Ihren Auswahlprozess wie z.B. Arbeitsproben, Rollenspiele und Postkorbübungen. So können Sie Verhalten und Fachkompetenzen der Bewerber*innen direkt beobachten und beurteilen. Die Vorteile dieser Methode können auch von Bewerber*innen nachvollzogen werden und werden i.d.R. akzeptiert.
  
• Eine strukturierte Entscheidungsfindung in der Endphase des Auswahlverfahrens hilft, eine kompetenzbasierte Auswahl zu treffen und dem „Bauchgefühl“ und damit Stereotypen weniger Raum zu geben.
  
• Berücksichtigen Sie im Auswahlprozess eine potentialorientierte Perspektive auf Kompetenzen und Leistungen der Bewerber*innen, indem sie individuelle Verläufe von Bildungsbiographien einbeziehen sowie Betreuungs- und Pflegeverantwortung, auch jenseits formaler Mutterschutz- und Elternzeiten, in die Bewertung einfließen lassen.
  
• Unbewusste Denkmuster („unconscious bias“) beeinflussen unsere Entscheidungen bei der Personalauswahl. Dadurch können leicht Entscheidungsfehler entstehen.
  
• Die Bewertung der Kandidat*innen durch ein Punktesystem kann uns dabei unterstützen, eine strukturierte Entscheidung und kompetenzbasierte Auswahl zu treffen. Hilfreich ist auch, wenn alle Kommissionsmitglieder nach den Vorstellungsgesprächen zunächst individuell ein Ranking erstellen und diese Bewertungen dann zunächst unkommentiert statistisch zusammengefasst werden.
  

Viele relevante Informationen hierzu finden Sie im Mitarbeiterportal.

Bei der Entwicklung von Gesprächsleitfäden oder der Auswahl und Entwicklung weiterer Auswahlinstrumente unterstützt Sie der Bereich Personal- und Organisationsentwicklung

Je systematischer diese Zeit geplant und genutzt wird, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass die*der neue Mitarbeiter*in gut in der neuen Position ankommt, sich wohlfühlt und bleibt - und letztendlich den Erwartungen gerecht werden kann, die Sie an den*die Stelleninhaber*in haben.
Nutzen Sie diese Phase auch, um Ihre Auswahlentscheidung zu überprüfen und ggf. rechtzeitig Maßnahmen zu ergreifen, falls Sie feststellen sollten, dass eine Beschäftigung nicht fortgesetzt werden sollte.

• Halten Sie als Führungskraft bereits vor Dienstantritt Kontakt zu der*dem neuen Kolleg*in. Geben Sie ihr*ihm bereits im Vorfeld die Möglichkeit, sich zu verschiedenen relevanten Themen zu informieren.
  
• Nutzen Sie als Führungskraft Ihre ersten Gespräche, um wechselseitige Erwartungen zu besprechen und regelmäßig Feedback zu geben. Nehmen Sie sich ausreichend Zeit – gerade in der Anfangszeit legen Sie so viele wichtige Grundlagen für die weitere Zusammenarbeit.
  
• Legen Sie ggf. einen Paten*eine Patin für die Einarbeitung fest, der*die sich um die fachliche Einarbeitung kümmern und die soziale Integration unterstützen kann.
  
• Erarbeiten Sie gemeinsam mit dem Team / dem*der Paten*in einen Einarbeitungsplan und überlegen Sie, wie die ersten Arbeitswochen aussehen sollen, um möglichst effektiv in die neuen Aufgaben und Arbeitsstrukturen einzuführen.
  
• Überlegen Sie, welche Kolleg*innen oder Einrichtungen die*der neue Kolleg*in im näheren und weiteren Umfeld kennenlernen sollte.
  

Bei der Erarbeitung von Einarbeitungsplänen steht Ihnen der Bereich Personal- und Organisationsentwicklung gern beratend zur Seite.
Hilfreiche Informationen finden Sie auch auf der Webseite Neu an der Universität.

Für Fragen zu Arbeitsverträgen wenden Sie sich bitte an Ihre jeweiligen Personalsachbearbeiter.